靈魂提問：「好多企業都是兩條職業發展路線：管理線M線和專家線P線。很多人會面臨一個選擇，要走專家線還是管理線。以前不少前輩和我說，職業發展一定要做管理，自古如此，學而優則仕，業而優則管。是這樣嗎？」
在傳統組織裡，典型的職業發展就是職業晉升，典型的職業晉升通道就是一步一步走向更高的管理職。比如「專員→主管→經理→總監→副總」的晉升路線。但在最近幾年，官大一級壓死人的現象開始减少，業務專家的地位在很多企業裡有了明顯的提升。這是因爲組織結構發生了變化。
● 金字塔式的結構變得越來越自組織化
傳統的組織是特別陡峭的金字塔結構，越到金字塔尖，人數越少，權力也越大。所以職業晉升就是一步步爬到金字塔尖的過程。而現在是VUCA（volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity複雜性，ambiguity模糊性）時代，組織結構更加扁平化和自組織化。
扁平化，意味著過去十幾個層級的金字塔，壓縮成了四五個層級。而自組織化，意味著過去需要靠某個級別管理者才能啓動的一個項目、一個市場、一個産品，現在兩三個人自己組織一下就可以完成。
比如，淘寶最大的成衣品牌韓都衣舍，他們把組織打散成300多個小組，每個小組由設計師、頁面製作專員和貨品管理專員三個人組合，小組單獨出成衣，三個人就可以上架一套衣服，每個人都是自己業務的專家。這種自組織和扁平化的發展，使得管理崗的權力和地位明顯下降，而專家則變得更有價值，地位和待遇也更高。
實際上，大多數創業公司的早期，都是三個專家組合而成的。一個老師，一個營銷專家，再加一個運營專家，就可以開一個學校。那麽，我們回到問題本身，一個即將進入組織的人，走管理線還是專家線更有前途呢？
● 專家和管理的分界線
我先列出這樣幾種組織，大家先分析一下，在這樣的組織裡，是專家更有價值，還是管理更有價值？
管理諮詢公司
互聯網金融公司
心理諮詢工作室
鐵路運營公司
飛機製造公司
快餐連鎖店
僅僅從公司的屬性就能看出，幷非所有組織都是管理至上。管理諮詢公司就應該由專家們組成；心理諮詢工作室也肯定是專家更有前途；而相對的，鐵路運營公司、快餐連鎖店一定是管理崗更有發展前景；互聯網金融公司和飛機製造公司則一定是兩條腿走路，管理、專家都能發展。
爲什麽會出現這樣的差异呢？這裡有一個分界線：給客戶交付的成果是否能够標準化？管理諮詢、心理諮詢這類組織交付成果都極爲個性化，交付中會出現各種偶發事件。非標産品的成功交付，主要靠經驗的長期積累，這種行業、公司，一定是專家至上。
而相反，快餐連鎖店、鐵路運營公司給客戶交付的整個産品和服務，都可以用一長列標準化的流程和産品固化。這類組織能發展，更需要的是各個環節的標準化銜接和把一套標準規模化複製，這需要靠管理來實現。所以管理起了重要的作用。
飛機製造和互聯網金融，確實是需要標準化、規模化，但其知識密度高，交付成果更複雜，會出現大量偶發事件。所以就變成了專家和管理兩手抓，兩手都要硬。
所以，專家和管理哪個角色更重要，更有發展前景，取决於你所在的組織給客戶的交付成果是否標準化。如果特別標準成熟，那管理一定比專家更有前途；如果特別個性化，那專家一定更有發展；如果二者都重要，那就一定是專家線和管理線，都有發展途徑。
● 專家發展的三個要點
選擇一個長雪道 巴菲特的《滾雪球》裡說投資就像滾雪球，第一步找到很濕的雪，第二步找到足够長的雪道。找到足够長的雪道是專家選擇行業的重要標準。 技術被淘汰了、能源被限制了，一旦趨勢沒有了，雪道的雪也快消失了，電話銷售都變成了人工智能。長期存活的領域往往來自最基本的衣食住行、教育醫療，因爲這些領域雪道够長，那些兩百年以前的大工匠，現在依然是大工匠。
提升經驗 衡量專家的標準不是技能，而是經驗。經驗和技能是有本質區別的，技能是對通用現象的熟練評估、應對和操作；經驗則是對小概率現象的評估、應對和操作。 一個技術高超的醫生，割闌尾很熟練；但一個經驗豐富的醫生，能最快判斷肚子疼是闌尾炎，還是腸套叠，還是腫瘤，還是疝氣，幷采取不同的應對方法。如果想在專家這條路上走下去，盡可能讓自己接觸行業內的小概率事件，幷學會解决這類問題。
提升職業能見度 有一句話叫作：「你專業不專業不重要，客戶和老闆認爲你專業才重要。」自我行銷在現在這個注意力稀缺的社會越來越重要。專家需要給自己增加各種帶有公信力的背書來提升「職業能見度」——學歷高、有認證、有出版物、常在媒體曝光。這樣，才能讓更多人認爲你是一個專家。
● 管理發展的三個要點
整合資源 過去，管理叫「管人理事」。管，是要求；理，是整理。管理就是，把工作任務分解整理清楚，然後要求每個人按規則操作。但隨著知識型組織的大規模普及，管理的理念變成了「管事理人」。管事，就是按照事的方法和規律做事；理人，就是整合和激勵人力資源。 管理變成了整合和激勵人力資源，按照事情的方法和規律正確地做事。根本的區別在於：過去的管理更傾向於控制和整理，控制人，整理事；而未來的管理更傾向於整合和迭代，整合人，迭代事。 因此，管理者的一個重要能力就是整合內外部資源的能力。識人用人，發揮團隊不同成員的優勢，幷會激勵內部團隊和外部客戶，整合上下級、上下游的資源，就是管理者的頭等大事。
擅長人際溝通 不善於人際溝通的業務專家可能是個好專家，他靠作品就能證明自己的專業度；但不善於人際溝通的管理者一定不是個好管理者。無論是「管人理事」還是「管事理人」，最終目的都是通過別人拿到結果。而要「通過別人」，就必須懂得人際溝通。 人際溝通技能是一個技能樹，不是簡單的「會說話」。你需要把事情表達清晰，傳達到位；需要聆聽瞭解他人需求和感受，幷恰當地反饋；需要說服下屬、領導和客戶；需要能在談判桌上，交換籌碼，討價還價；還需要會演講激勵團隊……這一切都可以歸納到「人際溝通」這個能力樹中。
敢於擔當 歷史上有很多實際技能不强，却能成爲領袖的人。商業中也有很多技術能力、業務能力一般的人，成了老闆。很可能是因爲他們具備了管理者最重要的素質：敢於擔當。說的直白點就是，敢在沒充足把握的情况下冒險。 因爲管理者是通過別人拿到業績，也就意味著要背別人的指標，保護自己的團隊，承擔下屬失敗的後果。這一切，都需要有顆能冒險的心。如果老闆交代一個任務，但這個任務幷不在下屬的職級職責之內，而是有那麽一點越界；那麽那個敢於主動承擔這個任務的人，往往會成爲管理者。
● 把專家和管理整合起來
VUCA（volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity複雜性，ambiguity模糊性）時代的組織需求更加多變，這要求組織對人的分工更靈活，更要求一個人的可塑性高。假如一個人給自己貼了專家標簽，而職業需要他去成爲管理者，或者他自己需要成爲管理者時，他就會自我設限，反而會阻礙了他的職業發展。
所以，不妨試試把專家和管理整合起來，做一個管理專家團隊的管理者，或者做一個領導力專家。
● 總結
衡量做專家還是管理的分界線在於給客戶的可交付成果是否標準化。
而專家發展三個要點：選擇長雪道、提升經驗、提升職業能見度。
管理發展三個要點：整合資源、擅長人際溝通、敢於擔當。
如果有條件，你也可以試試把專家和管理整合起來。
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